Prim Hírek

Egyrészt, hogy vajon mennyire igényli egyáltalán az informatikai rendszerek bármelyikének meglétét a BSC – közömbös-e számára, vagy segítheti-e működtetését. Egy másik aspektusból pedig érdemes szétnézni a BSC kiépítését és működtetését támogató, ma már célirányosan erre a feladatra létrehozott – Magyarországon még csak korlátozott mértékben képviselt – megoldások között. Röviden bemutatunk néhány idehaza is forgalmazott Balanced Scorecard célalkalmazást, megemlítve, hogy vannak mellettük a BSC egyes funkcióinak támogatására alkalmas, de alapállásban általánosabb célú eszközök is.

A fentiek áttekintéséhez segítségül hívott szakértőnk – az előző számunkban megismerteken túl – az SAP Magyarországtól Úri Katalin értékesítési tanácsadó, a SAS Instituttól Abrán József és az E-Group stratégiai és szervezetfejlesztési vezérigazgató-helyettese, Pomázi Gyula. Ők a bevezetés alatt álló megoldások kapcsán gyakorlati tapasztalattal is alá tudják támasztani az elméleti fejtegetéseket.

BSC-alkalmazási ABC

A kezdetben a felépítéstől a működtetésen keresztül a megjelenítésig szinte minden fázisban manuálisan végzett BSC automatizálását igazában maguk a felhasználók "kezdeményezték". Többnyire nem a feladat egészét, hanem annak részterületeit elektronizálták (elsősorban az ok-okozati összefüggések felállítását, a célértékek és az operatív eredmények összevetését, a megjelenítést és esetenként a kommunikációt). Sokáig a ma már célalkalmazásokat gyártók és forgalmazók is meglévő eszközeik közül válogatva oldották meg a feladatot. Mára azonban vagy létrehoztak, vagy cégvásárlás útján tettek szert kimondottan BSC-re specializált alkalmazásokra. Azonban nem ezek, a többnyire üzletiintelligencia-megoldásokkal már hosszabb ideje a piacvezetők között lévő, méretüknél fogva kissé nehézkesebben mozduló vállalatok (pl. Oracle, SAS) voltak az első fecskék.

Emlékeztető

Röviden visszautalva az előző számunkban elhangzottakra, a különböző nézőpontok (klasszikusan a pénzügy, a vevők, a folyamatok és a tanulás, fejlődés) mentén felépített BSC főbb jellemzői:

– a stratégia nézőpontok mentén történő célokra bontása (nézőpont/stratégiamátrix),

– a nézőpontok közötti ok-okozati összefüggések megalkotása,

– az ezekre jellemző releváns teljesítménymutatók alakulásának követése a stratégia lebontásával alkotott célok függvényében,

– a különböző irányú eltérések okainak felderítése érdekében az eredmények elemzése, "visszacsatolása",

– a fentiek közlése a vállalatvezetés által megszabott területeken.

A mozgékony kisebbek, mint pl. a Gentle, a Coron, az igényt látva nem nagyra-, de célratörő – a BSC tervezését, működtetését és megjelenítését támogató – megoldásaik értékesítésével viszonylag rövid idő alatt komoly haszonra tettek szert. Növekedésük mára megtorpant ugyan, de termékeik a külföldi középvállalatok között még ma is népszerűek. Idehaza szintén akad ilyen, például az IFUA Horváth & Partner ScoreIT!-je. Fellelhetők a menedzsmenteszközöket – köztük a BSC-t – egy szoftverbe integrált, komponensenként, modulonként is felhasználható, de együttesen komplex megoldást nyújtó alkalmazások (SAP, QPR ScoreCard). S hogy még árnyaltabb legyen a kép, léteznek nem specializált, a feladattól függően alakítható, paraméterezhető vezetői menedzsmenteszközök (pl. a Comshare), amelyek BSC kialakítására is alkalmasak.

Végül eljutunk oda, ahonnan kiindultunk, hiszen a mai napig is több helyen alkalmaznak a projekt időtartamát ugyan akár jelentősen megnövelő, de a BSC-nek semmilyen határt nem szabó, azt elemenként, funkciónként más-más szoftverrel támogató megoldásokat (pl. Cognos). "Független tanácsadóként egyiknek sem vagyunk a képviselete – szögezi le Lengyel Csaba az AAM-től –, de legtöbbjüket ismerjük, közülük több már idehaza is elérhető. Akadnak olcsóbb, egyszerűbb, gyakorlatilag csak a BSC kialakítását, működtetését, megújításának adminisztrációját célzó alkalmazások. A legfejlettebbek és legdrágábbak viszont a mérési adatok automatikus összegyűjtésére, más rendszerekkel való integrációra fókuszálnak, pl. az adattárházon keresztüli adatimportot is támogatják. Persze e végletek között széles a skála. Idehaza az a változat is gyakori, amikor a bevezetést végző cég maga fejleszti ki a BSC-rendszer adminisztrációját támogató alkalmazást. És persze a közelmúltban a hazai piacon is megjelent kész rendszerek (pl. Oracle, SAP, SAS) sem azonos megközelítéseket alkalmaznak. Alkalmazásukkor azonban figyelembe kell venni, hogy viszonylag új rendszerekről van szó, így kiforrottsági szintjük még nem elég magas."

Közös többszörös

A szinte a BSC pályafutása kezdetével egy időben keletkezett szoftverek mögött mindössze 1-2 éve jelentek meg a piacon a nagyvállalati szférának kínált alkalmazások, így kevés a bevezetésükhöz fűződő gyakorlati tapasztalat. Ezért – korábbi gyakorlatunktól eltérően – nem minősítjük a nálunk is piacon lévő megoldásokat, mindössze tájékoztató jelleggel adjuk meg jellemzőiket. Előrebocsátjuk azonban, hogy a szoftverfüggetlen tanácsadók, sőt a kutató, elemző cégek szerint is, legtöbbjük a célnak minden tekintetben megfelel.

Nem csupán ezek, de valamennyi később említett alkalmazás is támogatja a többszintű BSC kiépítését, nézőpontonként nyomon követhető bennük a stratégia megvalósításának irányába mutató célok alakulása. Létrehozhatók az ok-okozati összefüggések, legtöbbjüknél beépített a BSC egyik legfontosabb elemének tartott kommunikációs lehetőség. Megjelenítő felületeik beszédesek, szín- és jelrendszerrel segítik a felhasználók tájékozódását. Leáshatunk bennük, hogy felderítsük a mutatószámok tűréshatáron kívüli eltérésének okait, könnyen képesek bármilyen szintű változást követni. A mérőszámok mutatta kedvező vagy nem kívánt eltérések mellé csatolt megjegyzésekből pedig a döntéshelyzetben lévők számára kiderülhetnek pl. a tendenciára vagy a véletlenszerűségre utaló okok. Így a megszüntetésüket célzó utasítások, akciók az alsóbb szintekre is kiadhatók.

Okozatok és fokozatok

Mivel a nézőpont-stratégia mátrixpontjaiban lévő célok teljesülése mutatószámokon keresztül kontrollálható, nélkülük nincs is BSC. Így az ezek kiszámításához szükséges adatokat célszerű az alaprendszerekből bevinni. "Tapasztalataink szerint – mondja az IFUA-tól Huba Eörs – minél automatizáltabb a BSC, a kézi munka csökkenő igénye miatt annál inkább használják. Azonban itt is érvényesülniük kell a klasszikus közgazdasági szabályoknak. Így lesznek mutatók, amelyeket ennek szem előtt tartásával továbbra is egyszerűbb és ésszerűbb lesz kézzel, mint egy informatikai rendszer segítségével gyűjteni. Mivel a stratégiailag releváns információknak nincs ilyen sokoldalúan felkészült adatbázisa, tapasztalataink szerint a vállalatoknál nem a BSC-k kialakításával, hanem működtetésükkel van elsősorban baj."

Szintén az IFUA-tól Kozma László azt állítja, hogy stratégiai szempontból a vállalatok informatikai rendszere is kiegyensúlyozatlan. Míg ugyanis ügyviteli rendszerekre sok milliót költöttek a vállalatok, a már ismert további nézőpontok informatikai támogatottsága a kívántnál sokkal alacsonyabb. Mostanság, a vevők középpontba kerülésével, a fontos stratégiai mutatókat, ügyfélértékeket generálni képes CRM-rendszerek bevezetésével kissé javul az arány, s a BSC-t alkalmazó cégeknél a két terület köszönő viszonyba is kerülhet egymással. "Szerintünk a szolgáltatásból élő szektorokat kivéve a vállalatok többségénél nincsenek a folyamati teljesítmény mérésére specializált rendszerek. De az említett szférában is a folyamatok költségére fókuszálnak. A folyamatok minőségére és a vevő szempontjából kritikus átfutási időre ott sincsenek mérések. A tanulás-fejlődés nézőpontja pedig teljes egészében mostohagyerek."

Informatika, üzlet, BSC

Egy Gartner-tanulmány szerint az IT-munkaerő szegmentálásához BSC-t alkalmazva feltárhatók az üzleti eredményre közvetlen befolyással bíró munkatevékenységek. Előrejelzéseik szerint 2003-ra azok az IS-szervezetek, amelyek elmulasztják a munkaerő-teljesítményt az üzleti célokkal és eredményekkel összekötni, a nagyvállalatok 50 százalékánál negatív hatást gyakorolnak a jövedelmezőségre (a jóslat bekövetkezésének valószínűség 70%).

Mivel a vállalatoknál jelentősen megnő az IT-stratégia szerepe, egyre fontosabb kapcsolatba hozni az IT-munkát az üzleti teljesítménnyel. Azonban az olyan mennyiségi analízisek hiányában, mint amelyekre a BSC is képes, nehéz lesz a vállalatoknak kapcsolatot találni e két terület között. A BSC perspektívái persze az IT esetében tágabban értelmezendők. A "vevőoldalról" az IS-szervezet munkájának – a vevő elégedettségét tükröző – teljesítményére jellemző mérőszámokat kell találni. A folyamati perspektívánál a kulcsértékek például az alkalmazások funkcionalitásával és rendelkezésre állásával lehetnek kapcsolatosak. A tanulás és növekedés esetében pedig azt kell nézni, hogy mennyire képes a szervezet (az IT közreműködésével) az üzlet bővülését támogatni.

"A BSC-t – mondja Abrán József, a SAS Institute BSC-szakértője – bizonyos fajta vezetői információs rendszerként foghatjuk fel, s mint ilyen, csak a mindennapi tevékenységet automatizáló alaprendszerek meglétekor működhet sikeresen. Az innen átvett adatokra épül a döntéstámogatás, az információszolgáltatás, és nyújt – másfajta struktúrába rendezve azokat – a BSC a vezetőknek hosszú távú stratégiai döntéseikhez támogatást. Az adattárház alapú SAS BSC is ezekből az alaprendszerekből táplálkozik. Onnan importálja a mutatókhoz szükséges adatokat, kiszámításuk azonban már az adattárházban zajlik. Itt folyik a mutatók közötti különböző korrelációk, összefüggések elemzése, és a stratégiai célok megvalósítása mentén a problémás területek is követhetők. A nem manuális, vagyis automatikus töltésű BSC tehát az adattárházra épül."

Válasszunk csillagot!

"A BSC-támogató rendszer kiválasztásakor figyelembe kell venni, mire és a BSC mely szakaszában kívánjuk alkalmazni azt – összegzi tapasztalatait Lengyel Csaba. – Így például egy vállalati szintű BSC – 15 felhasználóval és 25 mutatószámmal – manuális támogatással, informatikai rendszer nélkül is megúszható. Ám egy teljes vállalatra kiterjedő, különböző vezetési szintekre lebontott, esetleg folyamatokra is kiterjesztett BSC-rendszert automatizálás nélkül még adminisztrálni sem lehet."

"Egy üzleti információforrásnál, mint amilyen a BSC is, központi kérdés például a kezelhetőség – mondja Reményi Csaba az Oracle Hungarytől. – A BSC-alkalmazások felhasználói például helyzetérzékeny navigációt, a célok és teljesülésük közvetítésére, a problémák "megbeszélésére" is alkalmas kommunikációs támogatást igényelnek. S bár nem alapfunkciója a BSC-nek, de alkalmazói a célértékektől való eltérések okaira fényt derítő elemzéseknek is nagy hasznát veszik. Az Oracle BSC-jében ezek mindegyike adott, de BSC-fórumok is generálhatók, és többek között az ezekből indított, BSC-témájú e-mailek elkülönített tárolása is automatizált. S ha mindezt testre szabottan teszi, kiépítését követően könnyebb lesz elérni, hogy használják is."

"A BSC lényeges funkciója az elemekhez kapcsolható belső e-mail rend, amelyen keresztül a mutatószámokért felelős ťtulajdonosokŤ interaktív kommunikációba kezdhetnek vezetőikkel azok állapotának okáról és a szükséges intézkedéseikről" – véli Uri Katalin is.

Vigyázz, kész, rajt!

A BSC kialakításának elméleti fázisában a stratégia alapján a célok meghatározása, azokhoz mutatószámok rendelése és a célok közötti ok-okozati összefüggések láncolatának kialakítása, a gyakorlati fázisban pedig a szoftvertámogatás kialakítása folyik. A stratégiát a felhasználóval közösen konkrét célokra bontva és a melléjük rendelt mutatókat táblázatokba rendezve meghatározhatók a közöttük lévő összefüggések. Az így kialakult stratégiai térkép alapján egy felhasználóbarát felületen a célok közötti ok-okozati viszonyok is megrajzolhatók. A táblázatok automatikus töltögetéséről a szoftver gondoskodik. Némelyikük nem alkalmas a fejlesztő munkájának támogatására, a lehetséges sikertényezőket, mérőszámokat is étlapszerűen kínálja fel. Ennek használata azonban óvatosan kezelendő, hiszen nem biztos, hogy a valódi szükséglet kielégítését szolgálja.

"A termék bevezetésére klasszikus, a stratégiából kiinduló módszertant alkalmazunk, és az irányába mutató célokból kiindulva keressük meg a jellemző mutatószámokat – mondja Uri Katalin. – Csak ezt követően vizsgáljuk meg, hol, milyen adatforrásban állnak majd azok rendelkezésre. Ez az elmélet. A gyakorlatban azonban a felhasználók a számukra sokkal kézzelfoghatóbb, alulról történő megközelítés felé hajlanak. Ennek legfőbb veszélye, hogy az eddig is rendelkezésre álló mutatószámok alkalmazásával lényegesen beszűkülő célok teljesülése már egyáltalán nem biztos, hogy az eredetileg meghatározott stratégiát szolgálja. Projektjeink jelenlegi, koncepciótervezési fázisában a gondolkodásmód elsajátítására koncentrálunk. A későbbiek támogatottsága érdekében ebben a felső vezetőkön kívül – akiknek aktív jelenléte természetes, hiszen menedzsmentrendszerről és nem csupán egy teljesítménymérési projektről van szó – a témához legpozitívabban hozzáálló controllereken túl a BSC által érintett minden terület középvezetőjének szükséges, de legalábbis célszerű részt vennie. A legmagasabb szintű, vagyis a vállalati BSC kialakítása viszonylag a leggördülékenyebb, hiszen annak minden perspektívára van ráhatása. Minél lejjebb megyünk a vezetési szinteken, annál több az ütközőfelület."

"Problémát okoz felépítéskor az egyes nézőpontok szerint szükséges mutatószámok előállításához elengedhetetlen háttér (pénzügy, humán erőforrás, folyamatok, vevőkezelés stb.) informatikai támogatottságának különbözősége – folytatja Uri Katalin. – Belső szponzoráció kérdése tehát, hogy valóban egyensúlyban lesznek-e a nézőpontok, amit ismét csak a felülről történő építkezés támogat. Csupán felső szintű támogatással támasztható bármiféle elvárás az informatika felé, egyébként a korábban kevésbé hangsúlyosan kezelt nézőpontokhoz csak kényszerből születik az alsóbb szinteken néhány súlytalan mutató."

"A nézőpontok információval történő feltöltésének gondja részben CRM-hiány, részben a szemléletmód újdonsága, részben – elsősorban alsóbb szintű BSC-knél – a kompetenciaproblémák miatt jelentkezik. Így a mutatószámok meghatározásán, a hozzájuk szükséges információk begyűjtésén túl ezeknek a kompetenciákkal való összeegyeztetése is problémát jelent. Esetünkben segítség, hogy az SEM-CPM-et a HR-es szervezeti felépítéssel összekapcsolva személyre szóló ösztönzőrendszert lehet felépíteni, de az SAP eszköze ennél is többre képes. Egyrészt, hogy kézzelfoghatóbbá váljon a felhasználók számára a BSC elve és elmélete, a teljes BSC-hez mintaként használható template-eket ajánl. Ezekből kiválasztva az adott projekthez leginkább hasonlót, felkínálja a stratégiához tartozó célokat és mutatószámokat, illetve az azok közötti ok-okozati összefüggéseket. Majd a minta-BSC-ből az általunk kiválasztott elemeket aktiválva egy saját BSC-t kapunk, amely a továbbiakban igény szerint testre szabható."

SAS Institute – Strategic Vision

A SAS megalakulása óta döntéstámogató és információszolgáltató rendszereket fejlesztett és forgalmazott. Így a BSC-elmélet megjelenésekor logikus lépésnek látszott egy azt támogató navigációs rendszer kialakítását célzó megoldást kifejleszteni. A 2000 áprilisában piacra került Strategic Vision fejlesztői annak az 50 európai cégnek a tapasztalataira alapoztak, amelyek alapszintű SAS fejlesztési eszközökkel – adattárházas és riportoló/lekérdező programokkal – alakítottak ki egyedi BSC-megoldásokat. A céleszközzel néhány napra rövidült a 2-3 hónapos kialakítási idő, és a kezdetben kisebb befektetéssel járó, többfázisú bevezetést is támogatja.

"A cégek kezdetben Excel-táblázatba, manuálisan viszik be a mutatókat, ami a SAS hagyományos piacának számító nagyvállalatok – köztük bankok, biztosítók – esetében idővel kezelhetetlenné válik, erről viszont adattárház típusú megoldásra áttérni a nulláról való indulást jelent" – mondja Abrán József. – A Strategic Vision Express változata az első fázisban – a szoftverlicenceket és a konzultációt tekintve is viszonylag kis befektetéssel – a manuális BSC kialakításhoz nyújt támogatást. Az itt befektetett munka a továbbiakban átmenthető, a mutatók számítása is automatizálható. A SAS különböző döntéstámogató rendszereinek kialakítása erre a célra kifejlesztett módszertan alapján történik. Lényege a fokozatos, lépésről lépésre történő bevezetés. Először ugyanis egy üzleti terület problémájának megoldásához szükséges információkat tartalmazó adatpiacot építünk ki. Ez esetünkben a BSC elindításához szükséges adatokat jelenti, amelyek később vállalati adattárházzá bővülhetnek. Hosszú távon az adattárház maximális kiaknázása a cél, hiszen ugyanaz az adattárház táplálhat egy BSC-t, egy analitikus CRM-rendszert vagy akár egy pénzügyi jelentéskészítőt. A teljes vállalati információszolgáltató infrastruktúra kiépítésekor fontos a lépésről lépésre építkezés."

Az alkalmazás komponensei – a Map, a Compass és a Knowledge Management – közül a SAS BSC kialakításakor az első kettő szükséges a BSC-projekt elindításához. A rendszer fejlesztéséért felelős csapat a Mapben alakítja ki a – sem a scorecardok, sem az azokhoz tartozó stratégiai célok, mutatók, kezdeményezések számában nem korlátozott – BSC-t. A Compass pedig maga a böngészőben futó Java-alkalmazás. A Knowledge Base – a rendszer automatizálásáért felelős komponens – az elektronizált BSC-t igénylők számára szükséges. Az Enterpise Edition mindhárom komponenst tartalmazza, az elinduláshoz segítséget nyújtó, a funkciójából fakadóan a tanácsadók által is gyakran alkalmazott Express azonban csak a Mapet és a Compasst. A BSC kialakítását támogató Express tehát adattárház nélkül is használható, de az automatizáláshoz már kell – nem feltétlenül SAS-féle – adattárház.

"A SAS szoftvercég lévén a BSC-hez is szoftvert szállít, és annak bevezetéshez ad tanácsot, de a kialakításban nem vesz részt, ezt szakértő partnereire vagy a cégen belüli tanácsadókra bízza – mondja Abrán. – Ők ilyenkor az elmélet megalkotásával párhuzamosan, az Excelben történő dokumentálás helyett, az SV Expressben kialakítják a manuális környezetet. Az automatizáláskor innen, az exceles állománnyal ellentétben, az SV-vel átmenthetők egy adattárház-építő komponensbe. Így az automatizáláshoz már csak a mutatószámítás algoritmusait kell kialakítani. A kész navigációs rendszerben aztán végigkövetheti a felhasználó, mi a vállalat missziója, az hogyan bomlik le stratégiai célokká, milyen összefüggések vannak köztük, és milyen mutatókon keresztül ellenőrizhető a teljesülésük. Színkódolt és szemaforokkal látványossá tett táblázatokban láthatók a célok érdekében szükséges javítások, de az elért eredmények és azok felelősei is. Egy jól kialakított rendszerben a felhasználó láthatja saját szerepét, hozzájárulását a vállalati célok megvalósulásához, vagyis hogy ő is a gépezet fontos fogaskereke, tehát egy jól kialakított és működtetett BSC növeli a lojalitást."

"Mivel a Strategic Vision egy paraméterezhető megoldás, a kész alkalmazás felhasználói nyelve tetszőlegesen beállítható. A felhasználók által is látott Compass lehet magyarul "beszélő", de akár többnyelvű is. A kis létszámú fejlesztőcsapat által használt komponens, a Map egyelőre csak a világnyelveken érhető el, s bár a vele dolgozóknak ez általában elegendő, tervezzük annak honosítását."

Oracle – OBSC

A stratégiai teljesítménymenedzsment, az azzal kapcsolatos kommunikáció megteremtése és összehangolása, valamint a stratégiai munka során összegyűlt tapasztalatok alkalmazását feladatának tekintő Oracle Balanced Scorecard is túlmutat a Kaplan–Norton-féle specifikáción. Az elsőként a BSC Collaborative által kibocsátott BSC Functional Standars tanúsítást kapott, a felhasználónak nagy szabadságfokot hagyó szoftver első verziója felvásárlás során került az Oracle-hez. Az OBSC-ben a funkcionális területenként és szervezeti egységenként is létrehozható scorecardokban a kulcsmutatók állapotát illetően az aktuális és a benchmarkadatok eltérésének mértékén alapuló színkódok segítik a tájékozódást. Stratégiai kapcsolataik ok-okozati mátrixba rendezve megjeleníthetők. Az egymástól matematikailag függő mutatóknál a változások hatása szimulációs fákon keresztül azonnal lemérhető. A kulcsmutatók kétféle nézetben is megjeleníthetők. A létrehozható BSC-k és a perspektívák száma tetszőleges lehet.

A már említett tanúsítás az általános BSC-megfelelőség mellett a rugalmas bevezethetőséget is minősíti, amit az OBSC az ügyfelek által tanácsolt paraméterezési lehetőségek mellett az utólag fejlesztett háttéralkalmazások integrálási lehetőségével is kiérdemelt. A fejlesztői, adminisztrátori és felhasználói modulból álló termék felhasználói felülete ugyancsak változtatható. Az adatok akár adatbázisokból, akár Excel-állományokból importálhatók, s igény esetén egy gombnyomással táblázatkezelő alkalmazásokba exportálhatók. Az OBSC fő erőssége a felhasználó számára testre szabott riportokban jelentkező, online strukturált lekérdezés. A definiált benchmarklehetőségek közül a konkurensek teljesítményadatai mellett a vállalati átlag vagy bármely más rendszerből származó fontos adatsor grafikonos formában is megjeleníthető.

SAP – SEM-CPM

Az SAP is rájött, hogy nemcsak az operatív folyamatokat kiszolgálására kell figyelmet fordítania, hanem a távolabbra mutató stratégiai teendők támogatására is. Ezért az értékközpontú menedzsmentfolyamatok megvalósításához egy olyan analitikus információsrendszer-családot (SAP Strategic Enterprise Management – SAP-SEM) fejlesztett ki, amelynek tagjai a stratégiák üzletágcélokban "fentről lefelé" történő megvalósítását éppúgy támogatják, mint a "lentről felfelé" való teljesítményfelügyeletet. Fejlesztésükkor persze az ERP-rendszerrel való szoros integrációjára törekedtek. Az egy termékként értékesített, de komponensenként is alkalmazható SEM öt integrált része:

– a hazai és nemzetközi jogi előírásoknak megfelelő, ugyanakkor a menedzsmentszempontú konszolidációt is lehetővé tévő BCS,

– az integrált stratégiai és operatív vállalati tervezést támogató BPS,

– a kulcsmutatószámok definícióját, elemzését, megjelenítését és értelmezését megkönnyítő CPM,

– az információk külső és belső forrásokból történő beszerzését, rendszerezését és továbbítását automatizáló BIC,

– a részvényesekkel, a befektetőkkel és más érdekképviseleti csoportokkal való kommunikációt segítő SRM.

A felsoroltakból a mutatószámok megjelenítését és értelmezését az SAP adattárház-megoldására, az SAP BW-re támaszkodva az SEM-CPM támogatja. Mint korábban már szóltunk róla, az SAP – ahogy tette ezt ERP-rendszere esetében is – a tervezés fázisában template-ekkel segíti a témában járatlanabb felhasználókat. A stratégiákhoz nézőpontonként meghatározott célok ok-okozati összefüggéseit a felhasználók határozzák meg. Ezután definiálhatók, és a vállalaton belüli egységes értelmezésük érdekében leírhatók a mérőszámok, vagy az SEM egy másik komponensében leírtak meghatározásukkal együtt átvehetők. A célkitűzésekhez intézkedések is definiálhatók, s az említettek mindegyikéhez felelősök rendelhetők. Az adattárházháttérnek megfelelően a mutatószámokhoz BW-riportok fűzhetők.

Mivel a stratégiák és célok esetében fontos az időbeniség, az egyes jellemzőket időpontok szerint szűrve is meg lehet jeleníteni. Ugyanez a globális stratégiába rendezett párhuzamos stratégiák közötti összefüggésekkel is megtehető. Az SAP-nál már megszokott kifinomult jogosultsági rendszer az SEM-CPM-ben is érvényesül. Így akár egészen az intézkedések szintjéig meghatározhatók a hozzáférések, s így a különböző felelősségi szintek és a hozzájuk tartozó területek állapota – a szűk, csak a saját kompetenciára való rálátástól a teljes "kompetencia-térképig" – testre szabottan megjeleníthető.

E-Group – QPR ScoreCard

Az 1991-ben alakult finn Quality Product Research (QPR) modulonként is alkalmazható, de együttesen a leghatékonyabb menedzsmentszoftver-termékcsaládját 2000 novembere óta forgalmazza az E-Group Hungary Rt. Az üzleti folyamatok kézben tarthatóságát támogató ProcessQuide és a tevékenység alapú költségszámítást kezelő CostControl mellett a harmadik QPR-családtag a stratégiai teljesítménymenedzsment átfogó rendszereként aposztrofált QPR ScoreCard. Az E-Group Rt., mint minden más szolgáltatását és forgalmazott termékét, a fentieket is elsősorban olyan, értéknövelt szolgáltatásokat nyújtó vállalatoknak kínálja, amelyeknél különösen fontos a projektkultúra, a multiprojektek irányíthatósága, vagyis előtérbe kerül a PSA (Project Services Automatization). Ennek pedig elengedhetetlen része egy teljesítménymérő, jelző vezetői irányítórendszer.

A QPR ScoreCard egyike az amerikai BSC Collaborative által minősített, BSC-rendszert támogató öt szoftvermegoldásnak, s így eleget tesz minden általuk megszabott BSC-kritériumnak. E megoldás a Kaplan–Norton-félén túl másfajta – pl. TQM, EQFM – mutatószámrendszer leképzésére is alkalmas. A BSC-projektek minden fázisát támogatja, együttműködik bármely gyártó adattárház-megoldásával. A stratégiai célokkal összhangban lévő mutatóképzést is segítő alkalmazás könnyen testre szabható, azaz akár felhasználónként igény szerinti képernyőképek tervezhetők, s mert webes alapon is működtethető, eleve garantált a felhasználóbarát megjelenítés.

Jelenleg két helyen folyik termékbevezetés, ezek egyike maga az E-Group Rt., amely a teljes QPR-palettát tevékenysége szolgálatába kívánja állítani. A QPR ScoreCard tervezési fázisában Pomázi Gyula vezérigazgató-helyettes fontos és nehéz lépésnek tartja az automatizációt megelőzően a célértékek pontos meghatározásán túl egy olyan mérőrendszer létrehozását, amellyel megvalósítható a folyamatos értékelés. A tervezéskor Excelben gyűjtött és számolt információk automatizáláskor "egy gombnyomással" a rendszerbe tölthetők. Az adatgyűjtés érdekében pedig az alkalmazás képes a leggyakrabban használt ERP-rendszerek és adattárház-megoldások bármelyikével együttműködni.

Finnországban a QPR-megoldások már ASP jellegű szolgáltatásként is jól vizsgáztak. Az E-Group is készen áll egy ilyen típusú szolgáltatásra, hiszen székhelyükön, az Infigate-Telehotel irodaházban ezt a szolgáltatásfajtát jól támogató szerverpark áll rendelkezésükre, az alkalmazások is felkészítettek, így bizonytalansági tényezőként szinte csak a felhasználói igény marad.

IFUA Horváth & Partner

Az IFUA Horváth & Partner több tucat Balanced Scorecard-projekttel a háta mögött maga fejlesztette BSC-alkalmazást kínál partnereinek, ahol szükségét érzi. Az 2000 óta a piacon lévő, Java alapú, így operációsrendszer-független, tetszőleges adatbázis-kezelő felett futtatható Score IT!-ben is korlátlan számú, hierarchiába rendezhető BSC-t, illetve ezeken belül is tetszőleges mennyiségű nézőpontot, célt és mutatót lehet létrehozni. Utóbbiak grafikailag megjeleníthető ok-okozati viszonyba rendezhetők. A mutatókhoz a terv-, tény- és forecastadatokat manuálisan vagy más rendszerekből is betölthetjük. A célokhoz pedig korlátlan számú, akár büdzsékkel is kiegészített intézkedést definiálhatunk. A BSC működőképességéhez az említettekhez kapcsolódó adatigényeket a felhasználónak kell megadnia. Mivel a már létrehozott BSC-k másolhatók, a Score IT!-vel felgyorsíthatjuk az egy cégen belüli több, illetve többszintű BSC kialakítását.

Rendőrlámpa-funkció támogatja a felhasználó gyors tájékozódását a különböző BSC-elemek pillanatnyi állapotáról, aki az ok-okozati viszonyok mentén leásva a problémák, illetve eredmények gyökerét is feltárhatja. A számos előre definiált riporton túl a megjelenítéshez továbbiak is generálhatók, amelyekből végül összeállítható a BSC írásos dokumentációja. Mint több más alkalmazásnál, a riportok áttölthetők irodai alkalmazásokba, és kinyomtatva vagy a belső intraneten keresztül a felelősökhöz kézbesíthetők.

A felhasználói felületet négy nyelven (magyar, angol, német és cseh) megjelenítő ScoreIT! a jobb áttekinthetőség érdekében hét, funkciók szerint megkülönböztetett – szerkesztő, tervező, mérőszámszerkesztő, adattöltő, elemző, riportoló és biztonsági – programrészből áll.